Pequeñas escenas en el trabajo que nadie nota ni cuestiona.
El retiro estratégico había sido organizado con seriedad, casi con aplicación, semanas de preparación, consultores sólidos, documentos bien trabajados, talleres cronometrados al minuto, y esa excitación contenida que acompaña la llegada de un nuevo CEO cuando todos quieren creer, sincera o no, que algo finalmente va a cambiar.
Los dos primeros días se desarrollaron como estaba previsto, sin fricciones aparentes, con esas grandes discusiones sobre el futuro, la misión, los valores, la trayectoria, sobre lo que la empresa debía llegar a ser, sobre lo que ya no era, sobre lo que ahora había que asumir, y cada uno habló, a veces mucho, a veces demasiado, antes de que los departamentos pasaran uno por uno, con sus objetivos, sus prioridades, sus dependencias cruzadas, sus promesas razonables.
El último día estuvo dedicado a las cosas serias, las que se anotan, se miden, se presentan al consejo, los indicadores, los plazos, las responsabilidades asignadas, y cuando todos se marcharon, maleta en mano, quedó esa sensación colectiva de haber hecho lo que había que hacer.
Luego la vida retomó su curso, como siempre, con las urgencias cotidianas, las decisiones tomadas entre dos reuniones, los arbitrajes rápidos, los compromisos tácitos, y con el paso de los meses algo empezó a resistirse, sin ruido, sin oposición frontal, simplemente no ocurriendo.
Un año después, el CEO llegó temprano aquella mañana, más temprano de lo habitual, antes de que los pasillos se llenaran, antes de que sonaran los teléfonos, antes de que la organización se pusiera en movimiento, y empezó a releer ciertos seguimientos, a comparar lo que se había decidido con lo que realmente estaba sucediendo.
Fue entonces cuando el desfase se hizo sentir, no como una idea clara, sino como una incomodidad persistente, casi corporal, esa sensación de que algo no encaja sin saber inmediatamente qué, como si la empresa avanzara permaneciendo exactamente en el mismo lugar.
Su asistente entró en el despacho, lo vio detenerse sobre un cuadro, volver atrás, suspirar ligeramente, y no dijo nada de inmediato, porque sabía reconocer ese momento preciso en el que un dirigente empieza a comprender que no comprende.
Él habló, no durante mucho tiempo, diciendo que ciertas decisiones parecían siempre bloqueadas, que las resistencias reaparecían donde pensaba haber aclarado, que prioridades ya acordadas seguían siendo sorprendentemente teóricas, y que tenía la impresión de luchar contra algo que no lograba nombrar.
Ella esperó unos segundos más.
Luego se levantó, abrió un cajón que casi nunca se abre, sacó un documento algo grueso, ligeramente amarillento en los bordes, y lo depositó en la esquina del escritorio, sin comentario alguno.
Era un informe de retiro estratégico, fechado siete años atrás.
Él empezó a leer, primero lentamente, luego más rápido, y muy pronto apareció ese vértigo, el que se siente cuando uno reconoce demasiado bien lo que creía estar inventando, cuando las palabras, los ejes, las prioridades, las formulaciones, a veces apenas diferentes, se superponen casi perfectamente a lo que se acaba de decidir.
Las mismas personas en los mismos roles, los mismos arbitrajes y, aún más inquietante, con la misma terminología, las mismas frases exaltadas, prácticamente los mismos eslóganes y, por supuesto, las mismas promesas.
Con algunas personas menos, la misma mesa. La VP de RR. HH. era entonces una función de Dirección; hoy, estaba sentada en la mesa decisoria. Todos los demás, los mismos.
Levantó la vista y preguntó cómo era posible, casi sinceramente, casi con ingenuidad. Ella habló entonces, sin emoción particular, sin ajustar cuentas, sin intentar convencer, como alguien que describe un mecanismo que ha visto funcionar demasiadas veces como para seguir sorprendiéndose.
Explicó que ciertos proyectos nunca habían avanzado porque dos VP, todavía en sus puestos hoy, mantenían desde hacía años un conflicto territorial nunca nombrado ni arbitrado, que bloqueaba sistemáticamente todo lo que exigía una verdadera colaboración.
Recordó que la internacionalización ya había sido decidida y luego neutralizada por un discurso interno que repetía que la empresa “ya exportaba”, lo que permitía evitar cualquier cuestionamiento real. También mencionó que el giro digital había sido anunciado en varias ocasiones, confiado a equipos jóvenes bajo la autoridad de un VP de marketing que nunca había comprendido realmente el tema y que, desde siempre, se negaba a contratar a alguien que pudiera dejarlo en evidencia.
No añadió nada más después de eso. Se quedó en silencio. Y en ese silencio, algo basculó.
Todo estaba ahí desde hacía tiempo, conocido, documentado, discutido, a veces incluso validado, pero nunca activado, nunca retomado, nunca confrontado. Porque la memoria de la organización existía, precisa, viva, accesible, pero ninguna función, ningún rol, ningún ritual de gobernanza había sido jamás encargado de sostenerla.
El CEO comprendió, sin que ella tuviera que decirlo, que la diferencia entre este retiro estratégico y el anterior no era ni la calidad de las ideas, ni la inteligencia colectiva, ni siquiera la sinceridad de las intenciones. La diferencia era su propia convicción silenciosa de que todo comenzaba con él. Aquella mañana, todavía no había decidido nada.
Solo sabía que la memoria acababa de serle devuelta, y que a partir de ahora continuar como antes ya no sería inercia, sino una elección —una elección que tendría que asumir en solitario, dentro de una organización que nunca había aprendido a hacerlo.
Acababa de comprender que mientras el pasado no tenga una función, el futuro no hace más que repetir lo que ya ha fracasado, un poco más lento, un poco más desgastado, con exactamente las mismas personas en exactamente los mismos lugares.
Seedz / Silent Guest
No es un coach. No es un terapeuta.
Un espejo claro — para ver con nitidez, antes de elegir.
