La mañana en que llegaron los pósters, todos levantaron la cabeza. Be lean, it’s a win en letras limpias en el vidrio de la entrada, por la escalera, hasta la sala del consejo.
Tres meses con una firma de EE. UU., 350 000 dólares y un deck que brillaba como un piso recién encerado. La idea central tenía sentido: demasiados estilos, producto diluido, pérdidas en producción. Durante una semana, el entusiasmo llenó los pasillos. Luego volvió la realidad. Las mismas urgencias, las mismas decisiones atascadas. Nada había cambiado de verdad, salvo la pintura.
El CEO llamó al CHRO y al COO. No son operadores de crisis. Dos profesionales sólidos, respetados, metódicos. Recuperaron lo que recordaban de los consultores: recortar variedad, fijar umbrales claros, acelerar decisiones. Con un café bien fuerte y algo de inglés que se colaba, acordaron: hacer la reorg internamente para darle piernas al eslogan. Sin externos esta vez. Lo haremos nosotros.
Cerraron la puerta y hablaron con los otros VPs. En voz baja, oficina por oficina, frases cuidadosas: “vamos a revisar flujos”, “vamos a simplificar”. En los pasillos subió una ola. Se siente antes de verla. Las preguntas viajaban más rápido que las respuestas; los rumores llegaban antes que los correos. Tres personas clave renunciaron sin ruido; se fueron como quien apaga una lámpara. El CEO supo que un cuarto se iba. Lo recibió y fue directo. Ojos en la alfombra: “Se siente inestable. Nos vamos antes de que se desborde.” Al CEO se le tensó el cuello. Pidió una reunión urgente con CHRO y COO.
Se juntaron esa noche. Luz dura, hombros tensos. “Hagamos un town hall”, dijo el CHRO. “Tranquilicemos”, añadió el COO. El CEO asintió: “Vamos.” La fecha se fijó demasiado rápido para preparar bien. La sala se llenó; olor a marcador y café recalentado. El CHRO habló de alineamiento; el COO, de eficiencia. Las preguntas volaron. “¿Van a despedir gente?” — “No está previsto.” “Entonces, ¿qué cambia exactamente?” — “Vamos a mejorar la forma de trabajar.” Esas pequeñas dudas, las reformulaciones, los segundos buscando palabras: eso fue lo que asustó. El murmullo no se oye al instante; se oye en la escalera después, cuando las frases vuelven y ya no significan lo mismo.
Mientras tanto “desplegaron ideas”. Había que bajar costos. Una lista de puestos circuló entre CHRO, COO y CEO. El CEO tachó un nombre: “Ella, no. Su jefe vino a verme. No está de acuerdo.” Señaló otro: “¿Y él? Ya que estamos… cansa a todo el mundo.” La lógica cedió a la diplomacia. Al final, en vez de tocar los verdaderos tótems, los recortes cayeron donde menos ruido hacen: reducción de horas en puestos modestos. Vidas ya ajustadas que se ajustaron más. El eslogan no hablaba de eso.
Luego la esperanza cambió de forma. Dijimos ERP con seriedad de remedio. No dedicamos ni una hora a poner los flujos reales sobre la mesa ni a medir el ajuste con la herramienta. Sin gap analysis, sin prueba. Solo ganas de ir rápido y vernos “modernos”. Llamamos al Jefe de IT, excelente desarrollador infrautilizado hace cuatro años. Se le iluminaron los ojos. Le encanta Microsoft — “me encantaaaa Microsoft”, bromeó. Con eso bastó. Elegimos Microsoft 365 porque él creía en eso, no porque un comparativo serio lo exigiera. Sin mapa “del piso al slide”, sin prueba punta-a-punta de un proceso. Elegimos el camino corto: el entusiasmo. Y muy pronto, porque “nuestro negocio es especial”, personalizamos. La herramienta abrazó el laberinto… y lo endureció.
Un año después el veredicto era simple: invertimos el orden. Un cuarto del sistema funcionaba — mal — porque adoptamos la herramienta preferida antes de fijar decisiones, y luego torcimos la herramienta para que se pareciera a nuestros hábitos. Para alimentar a la bestia, contratamos: la nómina de IT subió de ~350 k$ a 1 M$. Operaciones replantó bosques de Excel para tapar huecos. El siguiente town hall fue más pulido, no más claro. Mejores respuestas; las mismas decisiones.
A los dieciocho meses, el póster se veía más limpio y el organigrama más cansado. Salidas que no habíamos elegido. Tensión entre seniors (“están metiéndose en nuestro perímetro”). Un CEO cargándolo todo y un CHRO quemándose despacio. El ERP tragaba horas y devolvía poco. Las tiendas seguían con planillas de colores. Y “Be lean, it’s a win”seguía sonriendo desde las paredes. Veintisiete meses después del kick-off, el CEO preguntó: “¿Cómo va la reorg?” Pasaron las slides. La sala dijo, en silencio, que nada esencial se había movido.
Esto no culpa a nadie. Es la historia, muy común, de una reorganización interna llevada por gente competente… que no son cirujanos de crisis. Un eslogan puede encender ganas; no reemplaza la decisión.
Para que una reorg interna permanezca, hay que aceptar tres cosas simples y duras.
El final al inicio. No “Q2/Q3”, no “pronto”: una fecha visible donde un cambio concreto se vuelve real — quién decide qué, con qué umbral, en cuánto tiempo, y qué excepciones raras se permiten, escritas y temporales. Sin ese reloj, la reorg se vuelve clima. Te acostumbras, la comentas y nunca llega.
La decisión antes que la herramienta. Be lean no significa nada hasta que alguien puede decir claramente no a un estilo, sí a un surtido, stop a una variante. Un ERP estándar que impone disciplina vale más que uno a medida que reconstruye el laberinto. El asfalto va después de redibujar la ruta — nunca antes.
La política nombrada, no negada. Las lealtades existen. Es física interna. Nombrarlas en voz alta reduce a la mitad su fuerza. No es dureza; es claridad. Y aquí la claridad es: esta vez, tocamos este punto duro — no las orillas fáciles.
Cuando el equipo interno quiere lograrlo, debe actuar como externo en postura: un espejo sin azúcar, un reloj que no negocia y una salida ritual. El viernes devolvemos las llaves; el lunes se sostiene sin nosotros. Esa salida es la cura.
Seedz no es coaching ni terapia. Sostenemos el espejo, nombramos, cortamos limpio, entregamos… y nos vamos. Para que el lunes avance.
